在精益改善的道路上，沒(méi)有放之天下皆準(zhǔn)的方法，豐田的TPS也是不斷經(jīng)過(guò)內(nèi)部改良得以維持，而在中國(guó)本土的企業(yè)無(wú)論是國(guó)企還是外企，亦或是蓬勃發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，各自情況遇到的問(wèn)題都不盡相同，所以哪怕是同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但追求的過(guò)程是因材施教才行得通的。通常就6S改善而言，原理和方法都是非常清楚的，但是如何讓其在不同環(huán)境下生根發(fā)芽，就需要我們因地制宜，才能最大限度地持續(xù)發(fā)揮其作用。以下維持6S改善成果的幾點(diǎn)建議：

 

1. 深入理解工作

 

精益里面強(qiáng)調(diào)對(duì)于“好”與“壞”的認(rèn)知，同樣，在開(kāi)展6S改善前，我們需要認(rèn)知我們的工作是什么？每個(gè)工作崗位的目標(biāo)是什么？這有利于幫助我們理解工作的價(jià)值在哪里，基于這樣的價(jià)值我們的6S改善的目標(biāo)就會(huì)很明確。

 

2. 鼓勵(lì)員工體驗(yàn)

 

客戶導(dǎo)向是精益的首要原則，在開(kāi)展6S改善過(guò)程時(shí)，我們同樣要以改善區(qū)域的員工為首要客戶，他們的參與和體驗(yàn)才是創(chuàng)造最佳工作場(chǎng)所的途徑。在輔導(dǎo)一個(gè)客戶開(kāi)展6S銅牌認(rèn)證過(guò)程中，內(nèi)部員工的參與和體驗(yàn)改變了整個(gè)項(xiàng)目的成果，現(xiàn)場(chǎng)員工在一次次嘗試與改善過(guò)程中為現(xiàn)場(chǎng)帶來(lái)了意想不到的變化，員工智源的開(kāi)發(fā)需要構(gòu)建渠道與試驗(yàn)場(chǎng)。

 

3. 聚力構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)

 

沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有改善！而6S改善歷程，標(biāo)準(zhǔn)的建立可以說(shuō)是需要耗費(fèi)大量人力物力的過(guò)程，許多企業(yè)的6S改善無(wú)法在工廠內(nèi)部形成共識(shí)，往往是因?yàn)闃?gòu)建標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程過(guò)于漫長(zhǎng)，導(dǎo)致人員和現(xiàn)場(chǎng)的變化無(wú)法很好地維持，改善完不久就回到了起點(diǎn)。聚集精力，快速改善，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上不斷改善，改善成果的維持相對(duì)容易。

 

4. 精益系統(tǒng)協(xié)同反饋

 

系統(tǒng)的運(yùn)行要求各環(huán)節(jié)的協(xié)同與反饋，6S改善亦是如此，不能把6S改善當(dāng)做是一項(xiàng)單獨(dú)的工作進(jìn)行推進(jìn)，試想1960年代的日本制造業(yè)，如果不是生產(chǎn)系統(tǒng)提出的要求，6S的推行力量就會(huì)變得單薄而不可持續(xù)。因此，我們?cè)谕菩?S改善時(shí)要與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)或是生產(chǎn)系統(tǒng)協(xié)同，基于系統(tǒng)的反饋才能不斷提升。